Tudo começa na necessidade de contratar um profissional seja para substituir alguém, ampliar uma área, ou até mesmo para preencher uma posição que ainda não existe, enfim, há uma demanda que por sua vez requer um recurso humano para agregar valor a uma empresa em específico.
Para se localizar este recurso, os processos de seleção são conduzidos dentro de metodologias específicas e que não mudam com a mesma freqüência com que se percebe a mudança nos comportamentos dos profissionais que participam destes processos. Entenda-se que são mudanças comportamentais visíveis por parte do candidato a uma vaga e também por parte da empresa contratante.
O principal motivo desta mudança é o aquecimento do mercado e a intensificação pela disputa dos melhores profissionais, o que levou as empresas a ampliarem os pacotes de remuneração e benefícios como uma das formas de atrair os profissionais, que por usa vez não mais disputam, mas escolhem as melhores oportunidades.
Diante deste cenário se torna cada vez mais freqüente que em processos de seleção ocorra o declínio de um ou mais profissionais que tenham se candidatado a uma vaga. Este declínio causa amplo desgaste nos processos de seleção para todos os envolvidos.
Por isso, como profissionais de RH tentamos constantemente alertar os profissionais e as empresas envolvidas nestas situações. Mas para os profissionais em especial, damos dois alertas, o primeiro é de sempre o candidato ter certeza, mesmo que parcial, de seu interesse para uma eventual mudança de emprego, antes de se candidatar a um processo seletivo. O segundo é saber dizer não para uma vaga, quanto antes for possível.
Para a empresa contratante, é importante que tenha a clareza de quem de fato ela precisa, seja em termos técnicos, comportamentais e mesmo salarial, e que comunique isso com eficiência e com a devida antecedência, para antecipar qualquer declínio. Com esta tríade bem definida a chance de sucesso no final do processo é quase que garantida para ambas às partes.
Ouve-se muito de candidatos que declinaram de processos, a desculpa que estavam testando a sua empregabilidade ao se candidatarem a um processo de seleção !! Então vai mais um super alerta, se este for o objetivo, não se candidate à vaga !! Existem outras formas de testar sua empregabilidade, que passa inclusive por uma simples e social conversa como um Headhunter.
Entrar num processo de seleção sem a devida necessidade e desejo, pode comprometer um profissional para sempre no mercado de trabalho e quando de fato ele precisar fazer uma transição na carreira ele poderá encontrar as portas fechadas.

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No anseio de otimizar o tempo de preenchimento de vagas e agilizar o processo, cada vez mais torna-se comum entrevistas por telefone e skype.
Mas não pense que o fato de não precisar estar cara a cara com o selecionador, você pode descuidar do visual.
Alias, além desse outros preparativos (outras ações) devem ser providenciados.

Com o ambiente:- Procure um cômodo tranqüilo. Se estiver em casa informe aos demais, tranque o cachorro, tire o telefone da tomada e desligue o celular (nada de deixar no modo vibração, vai tirar sua atenção).
- Caso seja por Skype, desligue o Messenger e feche a janela do email. Desconecte qualquer dispositivo que possa piscar ou chamar.
- Se for utilizar câmera evite sentar de costas para janelas, pois a luz alterará a imagem e dificultará a análise de suas expressões faciais, característica que quer ser observada pelo seu entrevistador.

Com você:- Use uma roupa confortável, mas atenção: nada de regatas ou frente únicas. Não apresente um visual descuidado.
- Ensaie uns minutos antes a forma de responder às perguntas. A distância inibe um pouco a expressão, mas tente ser o mais natural possível.
- Dez minutos antes de começar, vá ao banheiro, tome um copo d’água. Respire fundo para baixar o nervosismo.
- Se a entrevista tiver imagem, olhe para a câmera como se estivesse olhando para o entrevistador, pois a tendência é olharmos para a imagem dele que estará na tela do seu computador, e normalmente abaixo da posição adequada, levando com que fiquemos fora nível do “olhar” do entrevistador.

Durante a entrevista:- Tenha seu currículo impresso para acompanhar sua evolução na carreira.
- Não se esqueça de ter em mãos, papel e caneta para anotar informações da vaga, próximos passos do processo.

Vivenciamos um processo de “apagão” de talentos. Muito se tem discutido sobre este assunto e não se tem percebido nenhuma ação preventiva ou corretiva sobre este cenário nos últimos anos. Com a competitividade organizacional em alta, a busca por se ter os melhores profissionais em suas equipes, neste mercado carente, tem levado as empresas a se preocuparem efetivamente em como atrair e reter talentos.

Além disso, os ambientes organizacionais vem sofrendo remodelagens, exigindo velocidade quanto a compreensão e adaptação que garantam a sobrevivência de uma empresa, refletindo assim, a busca de um novo perfil profissional.
Mais do que bons técnicos e especialistas, espera-se que os profissionais possuam criatividade, flexibilidade e assertividade, entre outras habilidades. Mas reunir todas ou boa parte destas competências, somado ao mercado cada vez mais restrito, é o desafio em questão.

Por isso, as consultorias que atuam no dia-a-dia avaliando e identificando profissionais, estão cada vez mais requisitadas. O processo de hunting acaba por tornar-se a única forma de localizar o profissional adequado.

Mas outro caminho para amenizar este impacto de mercado, é a intensificação de planos e programas de carreira, que incluem os trabalhos de avaliação de desempenho, potencial e amplos programas de treinamento e desenvolvimento. Assim, a atração, a contratação e a retenção de profissionais talentosos, se torna uma competência estratégica da área de Recursos Humanos.

Diante deste cenário, podemos fortalecer a idéia de que em mercado carente de mão-de-obra qualificada, quão fundamental é saber quem você tem “dentro de casa” e como melhor aproveitá-lo e motivá-lo, para assim retê-lo na sua equipe. Mas na necessidade de buscar novos talentos no mercado, é fundamental estruturar uma oferta atrativa acompanha de flexibilidade para lidar com longas e cansativas negociações, além de se ter resistência a frustração de lidar com constantes “declínios” de profissionais, muitas vezes no último minuto do segundo tempo.

Fonte: Ana Clara Costa, de EXAME 07/06/2010

Como o grupo gaúcho Unicasa, montou uma frenética linha de produção de trainees para sustentar a expansão de sua rede de lojas.

Aos 22 anos, o então estudante de administração gaúcho Marcio Sobiesiak tinha de fazer malabarismos para conciliar a rotina de bancário, durante o dia, com a faculdade, à noite, em Caxias do Sul. Com salário de 1 000 reais, Sobiesiak arcava sozinho com a mensalidade do curso e os custos de moradia. Não sobrava nada para lazer, viagens ou mesmo para uma poupança modesta. Passados três anos, hoje ele tem um salário fixo superior a 5 000 reais e bônus anuais que podem chegar a 60 000 reais. Sobiesiak faz parte do time de 80 ex-trainees que trabalham no grupo Unicasa, sediado na cidade gaúcha de Bento Gonçalves e dono das marcas de móveis sob medida Dell Anno, Favorita e New. Atualmente, 85% dos 54 supervisores de venda do grupo vieram das 16 turmas formadas desde a criação do programa de trainees, em 2007. Assim como Sobiesiak, outros dois ex-integrantes do programa já ascenderam ao cargo de gerente. “Tenho de viajar pelo menos uma vez por semana para visitar lojistas no interior”, diz Sobiesiak, que mora em Manaus desde outubro de 2009, quando se tornou o gerente responsável por 16 pontos de venda instalados na Região Norte.

Para a Unicasa, a criação dessa linha de produção em massa de novos profissionais – em média, são cinco programas de trainees por ano – tornou-se o alicerce para a expansão dos negócios. De suas cerca de 1 000 lojas espalhadas por todos os estados brasileiros, mais da metade abriu as portas nos últimos três anos – desse total, algo como 400 foram inauguradas por ex-trainees. Nesse período, o faturamento da Unicasa cresceu 150%, alcançando 400 milhões de reais em 2009. “Só um programa de formação de pessoas desse tipo poderia sustentar o ritmo de crescimento que planejávamos”, afirma Frank Zietolie, presidente do grupo.

Foi com a chegada de Zietolie ao comando da empresa, em 2006, que o projeto nasceu. Aos 37 anos de idade, ele assumiu o lugar de seu pai, Juvenil, um dos fundadores da empresa. (Hoje, 80% das ações da Unicasa pertencem ao empresário gaúcho Alexandre Grendene, dono de fábricas de calçados que levam seu nome.) Representante da segunda geração de herdeiros da companhia fundada em 1985, Zietolie trabalhou por 20 anos na Unicasa antes de assumir o cargo. Uma de suas primeiras medidas foi demitir os dois únicos diretores do grupo – um executivo e um da área comercial -, que estavam na empresa havia duas décadas. Para substituí- los, contratou profissionais bem mais jovens – com a mudança, a idade média da diretoria caiu de 45 para 30 anos. “Precisávamos tornar a área comercial mais agressiva e motivar as pessoas a dar resultado”, afirma Zietolie. Foi então que surgiu a ideia de um programa de trainees, elaborado em parceria com o consultor paranaense Eduardo Ferraz. “Esse seria um passo fundamental para criarmos uma empresa com cultura de metas arrojadas e política de bônus agressiva, parecida com a da AmBev”, diz Zietolie.
Desde a primeira turma, iniciada em janeiro de 2007, a seleção dos trainees é executada internamente, em cinco etapas. Cada um dos cinco programas anuais começa com a seleção pela internet. Dos cerca de 4 000 currículos que chegam à empresa, aproximadamente 600 são escolhidos. Os selecionados para a segunda etapa fazem um teste de perfil. Desses, cerca de 80 são aprovados para uma dinâmica de grupo. Os 30 melhores são entrevistados pelo diretor de gestão de pessoas, Marcelo Rossi. Finalmente, o último grupo – entre dez e 15 candidatos – conversa com o próprio Zietolie, que dá o aval final. “O perfil que dá mais certo é o de jovens vindos de famílias humildes e que querem ganhar muito dinheiro”, diz ele. Os escolhidos permanecem três meses em imersão na empresa – em 8 horas diárias de aula sobre planejamento estratégico, gestão de pessoas e assuntos jurídicos. As semanas de aulas são intercaladas com visitas à rede de lojas. Ao término desse período, os 75% dos trainees que, em média, permanecem até o final do programa partem para a ação e se transformam em supervisores, com salários próximos a 2 500 reais. Para quem atinge as metas, no entanto, o ganho é bem maior. Os bônus chegam a cinco salários adicionais por ano. No caso dos 15 gerentes, os extras podem chegar a até 12 salários a mais por ano.

As leis internas são draconianas. Um ranking com o desempenho dos supervisores é atualizado todos os meses na intranet da companhia e fica acessível a todos os funcionários do departamento comercial. A regra é clara: ficar três meses consecutivos abaixo dos objetivos significa demissão. “É preciso criar regras transparentes tanto de premiação de bons resultados quanto de punição para a falta de empenho”, afirma Ferraz. Essa rigidez é especialmente importante, segundo o consultor, porque se trata de um grupo de jovens com bastante autonomia e que normalmente ficará baseado longe da matriz. Cerca de 30 dos ex-trainees contratados já foram demitidos por maus resultados até hoje – o caso mais extremo foi o de um jovem que, em vez de viajar por cidades do interior nordestino para procurar novos lojistas para a rede, tirou 15 dias para desfrutar férias fora de época num resort no litoral. Sem trabalho, sem metas atingidas. Foram suas últimas férias como funcionário da Unicasa.

Um banco de reservas de trainees é outro mecanismo usado pela companhia para manter a pressão por bons resultados. A ideia é separar de dois a três profissionais de cada turma para permanecer fora da linha de frente, em outras áreas na própria matriz. “Se um supervisor não bate a meta, sabe que tem um trainee cheio de garra no banco de reserva, pronto para pegar seu lugar”, diz Zietolie. A mesma coisa acontece com os gerentes. “Há sempre dois ou três supervisores em treinamento prontos para tomar o lugar de gerentes que não produzem.” Com o rápido ritmo de crescimento de sua rede, porém, a Unicasa não tem conseguido manter o banco de reservas por mais de duas semanas.

Ao expor publicamente os resultados alcançados pelos recém-contratados e manter um banco de trainees em prontidão, Zietolie busca criar um clima de constante competição. “No curto prazo, esse tipo de dinâmica pode trazer sucesso. Mas, se a competição não for bem administrada, poderá ser insustentável no médio prazo”, afirma a consultora Sofia Esteves, da DM Recursos Humanos. Para o empresário, esse é um risco que não deve afetar sua estratégia. Zietolie espera que, nos próximos anos, o programa de trainees se torne a maior fonte de profissionais também para as próximas gerações de diretores da companhia – inclusive a presidência. “Quero criar um ambiente que funcione 100% de acordo com a meritocracia”, diz. “Se um dia algum deles for melhor que eu, poderá tomar o meu lugar. E isso será natural.”

Inicialmente, segue abaixo diversas informações sobre este mercado:

No quadro a seguir, as informações referem-se ao funil da seleção que foi conduzida pela nossa Equipe em Julho/2010 e os principais aspectos que levaram a eliminação de muitos profissionais.

Como revelado anteriormente, estas informações falam sobre o mercado de bens de capital e sobre o perfil da força de vendas deste segmento e de modo geral sobre o mercado brasileiro. Com base nestes dados, podemos concluir algumas variáveis:
1. Este mercado exige um profundo conhecimento técnico sobre o produto, uma vez que a venda é puramente consultiva, portanto experiência anteriores são fundamentais, somados a formação acadêmica .
2. Percebe-se também que o mercado comercial sofre com a ausência de pessoas com um segundo idioma avançado, item que se torna o grande filtro deste perfil.
3. Além disso, podemos utilizar o case para verificar e comprovar o incremento de até 40% na faixa de remuneração, quando nos deparamos com um profissional que apresente o segundo idioma em nível avançado.

Esperamos que estes dados ajudem a compreender melhor as particulariedades deste mercado.
Ajude a definir o próximo segmento ou função a ser apresentada em nosso blog. Será um prazer ajudá-los!

Equipe 4SEARCH

Diante destes eventos, o profissional não percebe o quanto se expõe, de um lado com a empresa que o estava selecionando e por outro lado com o seu atual empregador. Se na primeira, pode ficar a conotação clara de que usou a seleção para conquistar um novo patamar, de outro lado, revela que sua relação com a empresa atual é basicamente e exclusivamente um negócio.
Não entendam que esteja dizendo que trabalhar deva ser filantropia, pelo contrário defendo o reconhecimento e remuneração justa, mas o leilão profissional induz a idéia do profissional mercenário.
Muitas vezes isso é saúdavel para o empregador que não tem políticas claras de promoção e remuneração e ao se deparar com a possibilidade de perder um talento, se dispõe a desenvolver políticas mais adequadas de retenção. Mas quando estamos falando de empresas com políticas de promoção, movimentação e remuneração claras e justas, entende-se que ao aceitar a condição imposta pelo colaborador, a empresa tenha se mostrado passível e fragilizada pela coação. Muitas empresas para fugir destas armadilhas prezam por não flexibilizarem negociações diante destas situações.
Fica aqui o alerta ao profissional que usa destas ações, de compreender de o leilão pode levar a ganhos temporários e voláteis, uma vez que se a empresa sente-se refém do fato, vai tomar medidas para que não se repitam e muitas destas medidas podem passar por buscar um novo profissional no mercado de trabalho, para substitur o quanto antes o profissional que fez leilão. E do outro lado, é importante destacar que os processos de seleção tem uma “memória” muito mais eficiente do que se imagina e declínios resultantes de leilão tendem a ser julgados de forma muita negativa.