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Se espera do líder a competência de transformar a potencialidade do seu colaborador em performance, suas tendências em resultados e a sua energia em comprometimento. Quando se atinge este estágio, o líder foi capaz de desenvolver um novo talento. Mas a tarefa do líder, é muito mais ampla do que apenas esta etapa, cabe à ele também saber a hora de estimular e promover novas experiências ao talento e garantir assim seu constante crescimento.
Ser um bom líder é uma tarefa complexa, constante e que para tal precisa de muita disciplina e auto-percepção, uma vez que o líder, assim como qualquer outra pessoa da organização, traz consigo aspectos pessoais, como emoções, experiências, resistências, entre outros aspectos comportamentais, que pode no dia-a-dia se tornarem tôxicos para o crescimento do talento.
Dentre todos os ingredientes tôxicos entre líder-talento que já testemunhei no ambiente organizacional, digo que o mais agressivo para a saúde desta parceria, é a “falsa delegação”. O líder racionalmente sabe que deve delegar, pois desta forma desenvolve o talento, além de preparar um possível sucessor. Contudo, isso não é garantia que emocionalmente o líder esteja pronto para passar o bastão.
Abrir mão de certas responsabilidade, poder e reconhecimento, quando o líder não está emocionalmente pronto, tende a levá-lo a ter atitudes altamente contraditórias à razão. Assim se de um lado, racionalmente ele deposita enorme esperança em seu talento, do outro a sua condição emocional o leva a usar de ações contraditórias. Algumas ações que configuram estas reações emocionais, são por exemplo, o boicote às tomadas de decisão, as ingerências, a falta de comunicação de dados, entre outros comportamentos.
O resultado normalmente desta dinâmica é a perda de confiança entre as partes, a desmotivação do liderado, seu desligamento e o fracasso do processo sucessório. Mas o mais interessante de tudo isso, é que o líder ainda míope pelas emoções inconscientes, se convence que sua intuição estava certa, que este talento não tinha perfil para tamanha responsabilidade, até porque provou com a sua saída e que a empresa realmente precisa dele por mais tempo para continuar funcionando. Desta forma, se estabelece um ciclo vicioso na organização, que prejudica a condição de retenção e sucessão da mesma.
Assim, da mesma forma que foi capaz de identificar e desenvolver um talento, o líder foi também, igualmente capaz de destruir suas habilidades e motivações. E sem perceber, foi quem conduziu seus colaboradores mais talentosos ao abismo da carreira organizacional. Da mesma forma que o construiu, o destruiu.
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Concordo em gênero, número e grau, este texto revela a realidade de muitas organizações que estão vivenciando momentos de processos sucessórios. Cabe aos responsáveis por esta transição, ter a maturidade suficente para acreditar neste processo de “repasse do bastão” como sendo saudável para sua organização e assim garantir o sucesso de uma empresa sustentável.
Parabéns pelo texto!
Concordo plenamente com o texto da autora. O líder máximo de uma organização deve ser muito hábil para conduzir esta transição de modo a não prejudicar o clima organizacional e tampouco gerar conflitos internos nos demais escalões.
No dia 19/12/2009 José Ferreira de Macedo lançou seu livro Sucessão na Empresa Familiar – Teoria e Prática – Nobel, onde defende em sua tese de doutorado exatamente estas questões fundamentais em um processo sucessório.
Parabéns pelo artigo.